Юридический адрес
Спартаковская пл, д. 14 стр. 3
Email: coffee@koffeine.ru
Телефон: +7 (985) 970-6055
Пункт самовывоза
1-я Бородинская улица, 2А
Email: order@koffeine.ru
Телефон: +7 (985) 970-6055
Назад

Культура KOFFEINE

Развлечения, как и дружба, — это фундаментальные человеческие потребности; они меняют то, как мы себя чувствуем, и дают нам точки соприкосновения с другими людьми. KOFFEINE — лучшее развлечение при меньших затратах и ​​больших масштабах, из тех, что когда-либо видел мир. Мы хотим развлечь всех и заставить мир улыбаться.

Этот документ посвящен нашей необычной культуре сотрудников.

Как и все великие компании, мы стремимся нанимать лучших. Мы ценим честность, безупречность, уважение, сопричастность и сотрудничество. Однако особенность KOFFEINE заключается в том, что мы:

  1. Поощряем самостоятельное принятие решений сотрудниками.
  2. Обмениваемся информацией открыто, широко и сознательно.
  3. Необычайно откровенны друг с другом.
  4. Работаем только с высокоэффективными людьми.
  5. Избегаем правил.

Наша основная философия – люди над процессом. Более конкретно: у нас есть замечательные люди, которые работают вместе как команда мечты. При таком подходе мы стали более гибкой, веселой, стимулирующей, творческой, совместной и успешной организацией.

Реальные ценности.

Многие компании заявляют о своих ценностях, но часто эти письменные заявления являются неопределенными и игнорируются. Реальные ценности фирмы показаны тем, кто получает вознаграждение или кого увольняет компания. Ниже приведены наши реальные ценности, конкретные поведения и навыки, которые нам больше всего нравятся в людях. Чем больше эти принципы созвучны вам и людям, с которыми вы хотите работать, тем более вероятно, что вы будете процветать в KOFFEINE.

Рассудительность.

  • Вы принимаете мудрые решения, несмотря на двусмысленность.
  • Вы определяете истинные причины и выходите за рамки лечения симптомов.
  • Вы мыслите стратегически и можете сформулировать кто вы есть, а не кем вы пытаетесь казаться.
  • Вы умеете использовать данные для работы со своей интуицией.
  • Вы принимаете решения на основе долгосрочной, а не краткосрочной перспективы.

Коммуникация.

  • Вы лаконично и четко формулируете мысли в речи и письме.
  • Вы умеете слушать и пытаетесь понять собеседника, прежде чем реагировать.
  • Вы сохраняете спокойствие и равновесие в стрессовых ситуациях для самого ясного мышления.
  • Вы адаптируете свой стиль общения, чтобы хорошо работать с людьми со всего мира, которые могут не говорить на вашем родном языке.
  • Вы даете откровенную, полезную и своевременную обратную связь своим коллегам.

Любопытство.

  • Вы учитесь быстро и охотно.
  • Вы вносите эффективный вклад вне своей специальности.
  • Вы строите связи, которые другие пропускают.
  • Вы стремитесь понять всех наших клиентов по всему миру и то, как мы их развлекаем.
  • Вы ищете альтернативные перспективы.

Бодрость.

  • Вы говорите, что думаете, когда это отвечает интересам KOFFEINE, даже если это неудобно.
  • Вы готовы критиковать статус-кво.
  • Вы принимаете жесткие решения без агонизации.
  • Вы берете разумные риски и открыты для возможного отказа.
  • Вы подвергаете сомнениям действия, не соответствующие нашим ценностям.
  • Вы готовы быть уязвимыми в поисках истины.

Страсть.

  • Вы вдохновляете других вашей жаждой совершенства.
  • Вы заботитесь о коллегах и успехах KOFFEINE.
  • Вы цепкий и оптимистичный.
  • Вы спокойно уверены в себе и откровенно смиренны.

Самоотверженность.

  • Вы ищете то, что лучше для KOFFEINE, а не то, что лучше для вас или вашей команды.
  • Вы открыты для поиска лучших идей.
  • Вы помогаете коллегам.
  • Вы открыто и активно делитесь информацией.

Новаторство.

  • Вы создаете новые полезные идеи.
  • Вы анализируете проблемы для поиска решений сложных проблем.
  • Вы бросаете вызов преобладающим предположениям и предлагаете лучшие подходы.
  • Вы сохраняете ловкость, минимизируя сложности, и находите время, чтобы упростить.
  • Вы преуспеваете в изменениях.

Вовлеченность.

  • Вы эффективно сотрудничаете с людьми разного происхождения и культур.
  • Вы оцениваете и принимаете во внимание разные перспективы для принятия лучших решений.
  • Вы сосредотачиваетесь на таланте и ценностях компании, а не на сходстве человека с вами.
  • Вам интересно, как наши различия влияют на вашу работу, и вы не притворяетесь, что они не влияют на вас.
  • Вы признаете, что все мы имеем предубеждения и работаем над ними.
  • Вы вмешиваетесь, если кто-то подвергается маргинализации.

Целостность.

  • Вы известны откровенностью, подлинностью, прозрачностью и аполитичностью.
  • Вы говорите о коллегах только тогда, когда говорите с ними лично.
  • Вы допускаете ошибки свободно и открыто.
  • Вы относитесь к людям с уважением независимо от их статуса или несогласия с вами.

Влияние.

  • Вы выполняете удивительные объемы важной работы.
  • Вы демонстрируете неизменно высокую производительность, чтобы коллеги могли положиться на вас.
  • Вы делаете лучше своих коллег.

Вы нацелены на резулультат, а не на процесс.

Легко писать грандиозные ценности, но труднее по ним жить. В описании мужества мы говорим: «Вы подвергаете сомнению действия, не соответствующие нашим ценностям». Мы хотим, чтобы все помогали друг другу жить в ценностях и удерживать друг друга через подражание. Это непрерывный желательный процесс.

При описании целостности мы говорим: «Вы говорите о коллегах, только тогда, когда говорите с ними лично». Этот атрибут является одним из самых трудных для новых людей — его надо научитьсяпрактиковать. В большинстве ситуаций, как социальных, так и трудовых, те, кто говорят то, что действительно думают о людях, быстро подвергаются изолиции и изгнанию. Мы прилагаем все усилия , чтобы заставить людей давать друг другу профессиональную, конструктивную обратную связь вверх, вниз и по всей организации на постоянной основе. Лидеры демонстрируют, что мы все ошибаемся и открыты для обратной связи. Люди часто спрашивают других: «Что я могу делать лучше?» И спрашивают себя: «Какую обратную связь я еще не давал?»

Мы считаем, что будем учиться быстрее и станем лучше, если сможем давать отдачу и получать обратную связь менее напряженной, сделав ее нормальной частью рабочей жизни. Обратная связь помогает нам избежать постоянных недоразумений и необходимости в правилах. Мы строим доверие, будучи самоотверженными в предоставлении обратной связи нашим коллегам, даже если нам неудобно делать это. Обратная связь помогает нам избежать постоянных недоразумений и необходимости в правилах. Обмениваться обратной связью легче, если есть сильные базовые отношения и доверие между людьми. Это одна из причин, по которой мы инвестируем время в развитие этих профессиональных отношений. Мы отмечаем людей, которые очень откровенны, особенно тех, кто имеет более влиятельные позиции. Мы понимаем, что наш уровень откровенности и обратной связи может быть сложным для новых сотрудников и разных людей в разных частях мира, где прямая обратная связь необычна. Мы активно помогаем людям научиться делать это в KOFFEINE посредством коучинга и моделирования поведения, которое мы хотим видеть у каждого сотрудника.

Команда мечты.

Команда мечты *— это та команда, в которой все ваши коллеги экстраординарны в своих действиях и являются высокоэффективными сотрудниками. Ценность и удовлетворение от работы в команде мечты огромны. Наша версия отличного рабочего места не включает в себя суши-ланчи, отличные спортивные залы, причудливые офисы или частые вечеринки. Наша версия отличного рабочего места — командамечты, преследующая амбициозные общие цели, на которые мы тратим значительные средства. Именно в такой команде вы быстрее учитесь, лучше выполняете свою работу, улучшаете скорость и получаете удовольствие.

Для того, чтобы целая компания стала командой мечты (а не только несколько небольших групп), надо хорошо поработать. Несомненно, нам нужно хорошо отладить процесс найма. Мы также должны развивать сотрудничество, охватывать различные точки зрения, поддерживать обмен информацией и оговаривать политику. Необычная часть состоит в том, что мы предоставляем адекватным исполнителям щедрый пакет выходных пособий*, чтобы мы могли найти звезду для этой позиции. В профессиональной спортивной команде тренер должен убедиться, что каждый игрок на поле соответствует своей позиции и очень эффективно играет с другими. Мы моделируем себя как команду, а не как семью. Семья о безусловной любви, несмотря на странное поведение ваших братьев и сестер. Команда мечты — это толкать себя, чтобы быть лучшим товарищем по команде, которым вы можетебыть, заботится о ваших товарищах по команде и знать, что вы не можете быть в команде навсегда.

У нас нет кривых звонка или рейтингов или квот вроде«сократить 10% в год». Это было бы вредно для развития сотрудничества и было бы упрощенным, основанным на правилах, подходом, который мы никогда не поддержали. Мы фокусируемся на суждениях менеджеров через «проверку хранителя» для каждого из людей: если один из членов команды захочет перейти в другую компанию, будет ли менеджер пытатся удержать его от ухода? Те, кто не проходит тест хранителя (т. е. их менеджер не будет бороться за их сохранение), быстро и с уважением получают щедрый пакет выходных пособий. Мы можем найти кого-то другого для этой позиции, кто сделает нас еще лучшей командой мечты. Убирать кого-то из нашей команды очень неприятно, но в этом нет никакого стыда. Быть в команде мечты может быть острым ощущением профессиональной жизни.

Учитывая стратегическую ориентацию наших мечтаний, очень важно, чтобы менеджеры часто общались с каждым из членов своей команды о том, где они находятся. Сюрпризы встречаются редко. Кроме того, любой сотрудник может в любое время завести разговор со своим менеджером, спрашивая: «Как усердно ты будешь работать, чтобы изменить мое мнение, если я захочу уйти?» В противоречии между честностью и добротой мы опираемся на честность. Как бы мы ни были честны, мы относимся к людям с уважением.

Можно предположить, что с фокусом dream team люди боятся совершать ошибки. На самом деле все наоборот. Мы тестируем всевозможные вещи и делаем много ошибок при поиске улучшений. Тест хранителя применяется в качестве оценки ожидаемого вклада кого-либо в общий.

В команде мечты сотрудничество и доверие хорошо работают, потому что ваши коллеги отлично разбираются в том, что они делают, и хорошо работают с другими. При описании самоотверженности мы говорим: «Вы помогаете коллегам. Вы делитесь информацией открыто и активно». Мы хотим, чтобы новые коллеги чувствовали себя очень желанными и получали необходимую поддержку, чтобы быть эффективными.

Люди любят лояльность, и это здорово работает в качестве стабилизатора. Сотрудники с отличным послужным списком в KOFFEINE получают свободу действий, если их производительность временно стала ниже. Аналогичным образом мы просим сотрудников KOFFEINE быть верными компании несмотря на любые краткосрочные провалы. Но безусловная преданность застойной фирме или просто адекватному исполнителю — это не то, о чем мы говорим.

В команде мечты нет «блестящих придурков». Ценность совместной работы слишком высока. Мы считаем, что блестящие люди также способны к достойным человеческим взаимоотношениям, и мы настаиваем на этом. Когда люди с высокими способностями работают вместе в контексте сотрудничества, они вдохновляют друг друга быть более креативными, более продуктивными и в конечном итоге более успешными в команде, чем они могут быть как просто совокупность людей.

Успех в команде мечты — это эффективность, а не усердная работа. Устойчивая «B» производительность, несмотря на «A» усилия, получает поощерительный пакет выходных пособий. Усиленная «А»производительность, даже при скромном уровне усилий, получает вознаграждение. Конечно, чтобы быть великими большинству из нас нужно прилагать значительные усилия, но тяжелая работа — это нето, чем мы измеряем вклад.

Быть в команде мечты подходит не всем, и это нормально. Многие люди высоко ценят безопасность работы и предпочитают работать в компаниях, которые ориентированы на стабильность, стаж работы и работой с непоследовательной эффективностью сотрудников. Наша модель лучше всего подходит людям, которые высоко ценят постоянное превосходство своих коллег.

Чтобы помочь нам привлечь и удержать замечательных коллег, мы платим сотрудникам выше рынка. Мы добросовестно оцениваем высочайшую компенсацию, которую каждый сотрудник может делать в фирмах такого же уровня, и платить им максимум. Как правило, мы калибруем рынок один раз в год. Мы не думаем об этом как о повышении, и нет пула повышений для разделения. Рынок талантов — вотчто это. Мы избегаем модели «2% -ного повышения для достаточного уровня, 4% -ного повышения дляпревосходного». Рыночная стоимость некоторых сотрудников будет быстро расти (как из-за их производительности, так и из-за нехватки талантов в этой области), в то время как другие сотрудники могут оставаться на своем уровне в годовом исчислении, несмотря на большую работу. Во все времена мы стремимся платить всем нашим людям выше, чем платят другие компании.

Обратите внимание, что если наша компания испытывает финансовые трудности, мы не будем просить наших сотрудников принимать меньшую плату. Спортивная команда после проигрыша по-прежнему платит своим игрокам по цене рынка, потому что надеется, что огни вернут ее в выигрышную позицию. С другой стороны, если компания преуспеет, наши широко распространенные опционы на акции станут весьма ценными.

Модель команды мечты подкрепляет мысль о том, что ваша экономическая безопасность основана на ваших навыках и репутации, а не на вашем стаже работы в одной компании. В KOFFEINE вы много учитесь работать над трудными проблемами с удивительными коллегами, и то, что вы узнаете, увеличивает вашу рыночную стоимость. Зная, что другие компании быстро наймут вас, если вы оставите KOFFEINE, это утешает. Мы считаем, что редкие собеседования на стороне — это здоровый прцоесс ипросим говорить сотрудников своим менеджерам о том, что они узнали в процессе.В то время как наши товарищи по команде фантастичны, и мы хорошо работаем вместе, мы знаем, что всегда можем добиться еще большего успеха. Мы стремимся иметь спокойное доверие, и все же жаждем улучшений. Мы ничтожны по сравнению с тем, насколько великими мы хотим стать.

Свобода и ответственность.

Есть компании, в которых люди ходят по мусору на полу в офисе, оставляя его для кого-то другого, кто заберет его. И есть компании, где люди наклоняются, чтобы забрать мусор, который они видят, как будто они дома. Мы стараемся быть вторым случаем, компанией, где каждый чувствует ответственность за то, чтобы делать правильные вещи, чтобы помочь компании на каждом этапе. Сбор мусора — этометафора для решения проблем, малых и больших, как вы их видите, и никогда не думаете «это не мояработа». У нас нет правил о сборе реального или метафорического мусора. Мы пытаемся создать ответственность и инициативность, чтобы это поведение было естественным и разумеющимся.

Наша цель —больше вдохновлять людей, а не управлять ими. Мы доверяем нашим командам делать то, что, по их мнению, лучше всего для KOFFEINE, — предоставляя им много свободы, власти и информации в поддержку своих решений. В свою очередь, это порождает чувство ответственности и самодисциплины, что заставляет нас делать отличную работу, которая приносит пользу компании.

Мы считаем, что люди преуспевают в том, что им доверяют, в свободе и при возможности изменить ситуацию. Поэтому мы поощряем свободу и расширение прав и возможностей, где только можем.

Во многих организациях существует нездоровый акцент на процесс и мало свободы. Эти организации не были такими изначально, но питон процесса сжимал все сильнее каждый раз, когда что-то пошло не так. В частности, многие организации имеют свободу и ответственность, когда они малы. Все знают друг друга, и каждый поднимает мусор. Однако, когда они растут, бизнес становится более сложным, и иногда средний уровень таланта и страсти снижается. Поскольку неформальная, плавная организация начинает разрушаться, появляются карманы хаоса, а общий протест заключается в том, чтобы «расти» и добавить традиционное управление и процесс, чтобы уменьшить хаос. По мере распространения правил и процедур система ценностей переходит в правило (т. е. именно так вы получаете вознаграждение). Если этот стандартный подход к управлению будет выполнен хорошо, то компания становится очень эффективной в своей бизнес-модели — система фиктивно-защищена, а креативным мыслителямпредлагается перестать подвергать сомнению статус-кво. Такая организация очень специализирована ихорошо адаптирована к своей бизнес-модели. Но в конечном счете спустя от 10 до 100 лет, бизнес-модель неизбежно должна измениться, и большинство из таких компаний неспособны адаптироваться.

Чтобы избежать жесткости чрезмерной специализации и хаоса роста, сохраняя при этом свободу, мы работаем над тем, чтобы иметь настолько простой бизнес, насколько это возможно, учитывая наши амбиции роста, и повышение уровеня совершенства сотрудников. Мы работаем над тем, чтобы иметь компанию самодисциплинированных людей, которые открывают и исправляют проблемы, не сообщая об этом.

Мы стремимся постоянно увеличивать свободу сотрудников* для борьбы с «питоном процесса». Некоторые примеры того, как мы работаем с необычной свободой, — это:

  • Мы обмениваемся документами внутри страны широко и систематически. Почти каждый документ полностью открыт для всех, кто читает и комментирует, и все взаимосвязано. Памятки по эффективности каждого названия, по каждому стратегическому решению, по каждому конкуренту и по каждому тесту характеристик продукта открыты для всех сотрудников. Несмотря на этот огромный доступ, у нас было очень мало утечек из-за нашего духа самодисциплины и ответственности.
  • Практически нет контроля за расходами или контроля над подписанием контракта. Предполагается, что каждый сотрудник будет обращаться за советом и перспективой. «Использовать здравый смысл» — наша основная заповедь.
  • Наша политика в отношении поездок, развлечений, подарков и других расходов составляет 4 слова: «действуйте в интересах KOFFEINE». Мы также избегаем отделов по соблюдению правил, которые большинству компаний приходится использовать в своей политике.
  • Наша политика в отношении отпуском— «взять отпуск». У нас нет каких-либо правил или форм о том, сколько недель в году можно отдыхать. Честно говоря, мы довольно часто смешиваем работу и личное время, занимаемся электронной почтой в нерабочие часы, уходим после обеда, чтобы поиграть с детьми и т.д. Наши лидеры подают хорошие примеры, часто возвращаясь из отпуска со свежими идеями, и поощряют остальную часть команды делать то же самое.
  • Наша политика в отношении родительского отпуска: «Позаботьтесь о своем ребенке и о себе». Молодые родители обычно уходят на 4–8 месяцев.
  • Каждый сотрудник выбирает каждый год, сколько компенсации хочет получить в заработной плате по сравнению с опционами на акции. Вы можете выбрать только наличные, все варианты или любую комбинацию, подходящую вам*. Вы выбираете, какой риск и потенциал хотите получить. Вы становитесь полноправным владельцем 10-летних опционов акций и можете управлять ими даже если оставите KOFFEINE.
  • Нет никаких компенсационных «наручников» (наделение), требующих вас остаться, чтобы получить ваши деньги. Люди могут свободно уезжать в любое время, без потери денег, и все же они в подавляющем большинстве предпочитают остаться. Мы хотим, чтобы менеджеры создали условия, в которых людям нравится быть здесь, за отличную работу и большую плату.

Вы можете подумать, что такая свобода приведет к хаосу. Однако несмотря на то, что у нас нет никакой политики в отношении одежды, никто не пришел работать голым. Урок в том, что вам не нужны политики для всего. Большинство людей понимают преимущества ношения одежды на работе.

Есть несколько важных исключений из нашей философии борьбы за свободу. Мы строго придерживаемся этических вопросов и вопросов безопасности. Например, преследование сотрудников или торговля инсайдерской информацией — это проблемами с нулевой терпимостью. Некоторые вопросы информационной безопасности, такие как сохранение платежной информации наших членов, имеют строгий контроль доступа. Передача больших денежных сумм с банковских счетов нашей компании под строгим контролем. Но это крайние случаи.

В общем, свобода и быстрое восстановление лучше, чем попытка предотвратить ошибку. Мы находимся в творческом бизнесе, а не в бизнесе обеспечения безопасности. Нашей большой угрозой с течением времени является отсутствие инноваций, поэтому мы должны быть относительно терпимыми к ошибкам. Быстрое восстановление возможно, если люди имеют большое суждение. Соблазн заключается в том, что предотвращение ошибок звучит хорошо, даже если это часто неэффективно.Мы всегда настороже, если слишком большое количество ошибок мешает изобретательской, творческой работе.

В редких случаях свободой злоупотребляют. У нас был один старший сотрудник, который в течение нескольких лет организовывал откаты от ИТ-контрактов до того, как их обнаружили. Но это исключение, поэтому мы избегаем чрезмерных исправлений. То, что некоторые люди злоупотребляют свободой, не значит, что наши сотрудники не заслуживают большого доверия.

Некоторые процессы связаны с повышением производительности, а не с предотвращением ошибок, и нам нравится процесс, который помогает нам сделать больше. Одним из таких процессов, в которых мы преуспеваем, – эффективные запланированные встречи. У нас есть регулярный темп многих типов встреч; мы начинаем и заканчиваем их вовремя, и имеем четко продуманные повестки дня. Мы используем эти встречи, чтобы учиться друг у друга и делать больше, а не предотвращать ошибки или принимать решения.

Информированные капитаны.

Для каждого важного решения есть ответственный капитан корабля, который выносит решение после обмена мнениями и переваривания взглядов. Мы избегаем принятия решений комитетами, поскольку это замедлит нас, а также распределит ответственность и подотчетность. Мы «работаем против инакомыслия». Инакомыслие не бывает естественным или легким, поэтому мы прилагаем согласованные усилия, чтобы стимулировать его. Много раз группы собираются по каким-то темам и обсуждают их, но потом кто-то один должен принять решение и стать «капитаном». Небольшие решения могут обсуждаться лишь по электронной почте, более крупные заслуживают встречи с обсуждением различных позиций, и объяснением почему капитан принял такое решение. Чем больше решение, тем более обширным должен быть сбор несогласных / согласных, как правило, в открытом общем документе. Однако мы ясно знаем, что решения не принимаются большинством голосов или комитетом. Мы не ждем консенсуса и не стремимся к быстрому, неосведомленному принятию решений. Когда капитан любого конкретного решения достаточно уверен в правильности ставки для компании, он принимает решение, и мы принимаем эту ставку. Впоследствии нам важно задуматься над этим решением и посмотреть, можем ли мы сделать его еще лучше в будущем.

Открытое несогласие.

Если вы не согласны с существенной проблемой, вы несете ответственность за объяснение, почему вы не согласны, в идеале, это должно быть как в дискуссии, так и в письменной форме. Обсуждение может прояснить различные точки зрения, а краткое изложение основных вопросов помогает людям задуматься о том, что является мудрым курсом, а также облегчает широкий обмен мнениями. Ответственный капитан по этому решению несет ответственность за то, чтобы приветствовать, понимать и учитывать ваши мнения, но может и не соглашаться. Как только капитан примет решение, мы ожидаем, что каждый поможет сделать его решение максимально успешным. Позже, если появится значительная новая информация, вполне нормально попросить капитана пересмотреть тему. Тихие разногласия неприемлемы и непродуктивны.

Контекст не контролируется.

Мы хотим, чтобы сотрудники были независимыми лицами, принимающими решения, и лишь консультировались со своим менеджером, когда не уверены в правильном решении. Работа лидера на всех уровнях заключается в том, чтобы установить четкий контекст, чтобы другие имели правильную информацию для принятия в целом больших решений.

Мы не покупаем знания руководителей или других старших руководителей, которые настолько вовлечены в детали, что их продукт или услуга становятся потрясающими. Легенда о Стива Джобса заключалась в том, что его микроуправление сделало iPhone отличным продуктом. Другие воспринимают это как новые крайности, с гордостью называя себя нано-менеджерами. Руководители крупных сетей и студий иногда принимают множество решений в творческом процессе своего контента. Мы не эмулируем эти модели сверху вниз, потому что считаем, что мы наиболее эффективны и инновационны, когда сотрудники всей компании принимают решения.

Мы стремимся развивать эффективные мышцы для принятия решений в нашей компании. Мы гордимся тем, насколько мало решений принимает высшее руководство. Тем не менее, мы не хотим управлять руками. Роль каждого лидера состоит в том, чтобы учить, устанавливать контекст и быть в высшей степени осведомленным о том, что происходит. Единственный способ выяснить как улучшить настройку контекста, — изучить все детали. Но в отличие от микроменеджера, цель познания этих деталей заключается не в том, чтобы изменить некоторые небольшие решения, а в том, чтобы научиться настраивать контекст, чтобы все решения принимались хорошо.

Есть некоторые незначительные исключения из «контекста, который не контролируется», например, срочная ситуация, когда нет времени думать о правильном контексте и принципах, когда новый член команды еще не усвоил достаточный контекст, чтобы быть уверенным, или когда он признал, что неправильный человек находится в роли принятия решений (временно, без сомнения). Мы говорим людям, чтобы они не стремились угодить своему боссу. Вместо этого старайтесь служить бизнесу. Это нормально, если вы не согласны с вашим менеджером. Никогда ничего не скрывайте. Хорошо, если вы можете сказать вашему менеджеру: «Я знаю, что вы не согласны со мной, но я собираюсь сделать X, потому что считаю, что это лучшее решение. Сообщите мне, хотите ли вы отменить мое решение». Чего мы не хотим, так это того, чтобы люди гадали, что хочет от них получить их менеджер, а затем выполняли эту догадку.

Высокопоставленный, слабосвязанный.

По мере роста компании часто становятся высоко централизованными и негибкими. Симптомы этого:

  • Высшее руководство участвует во многих мелких решениях.
  • Существует множество межведомственных совещаний для социализации тактики.
  • Удовлетворение внутренних групп имеет приоритет над удовлетворением клиентов.
  • Организация высококоординирована и менее подвержена ошибкам, но медлительна и разочаровывает.

Мы избегаем этого, будучи высоко выровненными и слабо связанными. Мы проводим много времени, вместе обсуждая стратегию, а затем доверяем друг другу, чтобы выполнять тактику без предварительных согласований. Часто две группы, работающие над одними и теми же целями, не будут знать или иметь одобрение своей деятельности у коллег. Если позже действия окажутся неправильными, у нас будет откровенная дискуссия. Мы можем обнаружить, что стратегия была слишком расплывчатой ​​или тактика не была согласована с согласованной стратегией. Мы вообще обсуждаем, как мы можем добиться большего успеха в будущем.

Успех рабочей среды с высокой степенью однородности зависит от совместных усилий людей с высокой эффективностью и эффективного контекста. В конечном счете, конечной целью является развитие бизнеса для большего воздействия при одновременном повышении гибкости. Мы стремимся быть большими, быстрыми и проворными.

Поиск превосходства.

Новые сотрудники в первые несколько месяцев часто говорят, что они удивлены, насколько точно это описание культуры соответствует реальной культуре, которую они видят. Мы живем по всему миру и вместе создаем нашу культуру. Фактически, сотни наших глобальных сотрудников внесли свой вклад в этот документ.

Мы не стремимся сохранить нашу культуру — мы стремимся ее улучшить. Каждый, кто присоединяется к нам, помогает формировать и развивать культуру дальше. Мы находим новые способы достижения большего вместе. Каждые несколько лет мы можем ощутить реальную разницу в том, насколько эффективнее мы работаем, чем в прошлом. Мы учимся быстрее, чем когда-либо, потому что у нас есть более преданные люди с различными перспективами, пытаемся найти лучшие способы для нашей талантливой команды работать вместе более цельно, ловко и эффективно.

Резюме.

Как мы писали вначале, особенность KOFFEINE заключается в том, насколько мы:

  1. Поощеряем самостоятельное принятие решений сотрудниками.
  2. Обмениваемся информацией открыто, широко и сознательно.
  3. Необычайно откровенны друг с другом.
  4. Держим только высокоэффективных людей.
  5. Избегаем правил.

В заключение.

Антуан де Сент-Экзюпери, автор «Маленького принца» , показывает нам путь:

Если вы хотите построить корабль, не призывайте людей собирать лес, разделять труд и отдавать приказы, а лучше научите тосковать по огромному и бесконечному морю. Заразите людей этим стремлением к бесконечному морю. Тогда они сами построят корабль.


Примечания:

* Мы не имеем в виду олимпийскую баскетбольную команду США в 1992 году. Мы имеем в виду команду твоей мечты.

* Обычно мы предлагаем как минимум четыре месяца полной оплаты в качестве выходного пособия, предоставляя нашим бывшим партнерам время для поиска новой компании.

* В основном для наших наемных работников; для наших почасовых сотрудников существует множество ограничений по законодательным требованиям.

* К сожалению, налоговое законодательство в нескольких азиатских стран не поддерживает выбор сотрудников.